早在2001年,柳傳志就用很決絕,也讓很多人看不太懂的方式,主動(dòng)開始了自己作為企業(yè)家的下半場(chǎng)。
這一年的4月,盡管在當(dāng)時(shí)的中國PC界正如日中天,但柳傳志還是對(duì)聯(lián)想做出了一個(gè)極為重要,也讓很多局外人瞠目結(jié)舌的抉擇——分拆,37歲的楊元慶領(lǐng)軍聯(lián)想集團(tuán)、38歲的郭為執(zhí)掌神州數(shù)碼。而他本人,則轉(zhuǎn)而坐陣成立了聯(lián)想控股,當(dāng)年,由朱立南率隊(duì)進(jìn)軍風(fēng)險(xiǎn)投資(VC)行業(yè)。
當(dāng)時(shí)媒體關(guān)注的是比較聯(lián)想集團(tuán)與神州數(shù)碼,看誰更能代表聯(lián)想軍團(tuán)的未來主力,而對(duì)于聯(lián)想控股進(jìn)軍VC一事,并未聚焦太多的眼球。的確,聯(lián)想控股干啥的?VC又是個(gè)啥?有些飄渺。但柳傳志心里知道,自己經(jīng)營企業(yè)的下半場(chǎng)開始了,做什么、怎么做,他和朱立南已經(jīng)有了大致輪廓。
大戰(zhàn)略的起承轉(zhuǎn)合時(shí)
可能得站在彼岸才能看明白此岸
2017年9月1日,他剛剛為自己的“下半場(chǎng)”又踢出了一腳力道頗大的球——聯(lián)想控股戰(zhàn)略投資盧森堡國際銀行(以下簡稱BIL)。當(dāng)天公布的消息顯示,聯(lián)想控股用約116.5億元人民幣,購買BIL89.936%股權(quán)。之所以說力道大,不僅是因?yàn)檫@個(gè)交易金額和入股比例,還因?yàn)锽IL本身的資產(chǎn)負(fù)債表規(guī)模和利潤規(guī)模也算重磅。該行2016年底的總資產(chǎn)達(dá)231億歐元(相當(dāng)于1800億人民幣),稅后利潤1.1億歐元(相當(dāng)于近9億人民幣)。而聯(lián)想控股2016財(cái)年合并報(bào)表中的總資產(chǎn)規(guī)模是3222億,凈利為48.5億。
盧森堡不大,但人均GDP全球領(lǐng)先,2017年GDP增長預(yù)計(jì)在5%。作為歐洲領(lǐng)先的金融中心,它影響著全球金融脈搏,也是工農(nóng)中建招等中資銀行的歐洲總部所在地。
此交易核心是:聯(lián)想控股以合適的價(jià)格,買到一個(gè)穩(wěn)定且有相當(dāng)體量的資產(chǎn)支柱,不僅自身的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、收入和利潤獲得進(jìn)一步優(yōu)化,對(duì)整體業(yè)績帶來更加積極的影響,而且通過資源與優(yōu)勢(shì)的長期支持,將使得盧森堡國際銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力得以不斷提升。
今天,當(dāng)我們用“聯(lián)想”二字來指代一家公司時(shí),很容易發(fā)生混淆。例如當(dāng)BIL交易公布后,很多評(píng)論認(rèn)為:搞IT的聯(lián)想買了歐洲的一家銀行。
這是概念混淆。搞IT的聯(lián)想叫“聯(lián)想集團(tuán)”(lenovo),而購買盧森堡國際銀行的叫“聯(lián)想控股”(Legend Holdings)。兩者關(guān)系是,聯(lián)想控股是聯(lián)想集團(tuán)的母公司,是一間多元化的大型投資控股公司。
混淆并不奇怪,聯(lián)想控股以IT起家,難免讓人自然聯(lián)想到聯(lián)想集團(tuán),而兩者業(yè)績,很長一段時(shí)間都處于一種強(qiáng)關(guān)聯(lián)狀態(tài)。的確,聯(lián)想控股IPO上市前的2014財(cái)年,聯(lián)想集團(tuán)在聯(lián)想控股收入和資產(chǎn)占比分別為94%和61%,凈利潤占聯(lián)想控股41%,是其主要業(yè)績支柱。
從近期公布的聯(lián)想控股中期業(yè)績來看,營業(yè)收入和歸屬母公司股東凈利潤分別達(dá)到1424億元和26億多,同比分別增長6%和4%。該業(yè)績算不上驚艷。然而,分析數(shù)據(jù)背后的變化不難發(fā)現(xiàn),雖然聯(lián)想控股收入的94%和總資產(chǎn)的53%,來自于聯(lián)想集團(tuán),但凈利潤占比上,只1%了。我們能清晰看到,當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)業(yè)務(wù)面對(duì)增長壓力時(shí),聯(lián)想控股其它業(yè)務(wù)版塊的造血能力正漸漸顯露出來。
從1984年中科院計(jì)算所的小平房,到2001年的聯(lián)想分拆,這算是柳傳志的上半場(chǎng)。主動(dòng)轉(zhuǎn)身到聯(lián)想控股,他的下半場(chǎng)在多年布局之后,盤面上已經(jīng)蔚然成勢(shì),有的已經(jīng),有的正在進(jìn)入收獲期。
愚者昧于成事,智者察于未萌(大意:對(duì)已經(jīng)發(fā)生的事實(shí),愚者還昏昧不明;事情還沒有萌發(fā)的時(shí)候,智者就已有察覺預(yù)判),是《戰(zhàn)國策》里的名言。軍校畢業(yè)的柳傳志并不愛用這么文縐縐的詞,他更擅長直白、形象甚至有點(diǎn)土掉渣的語言方式來描述自己在企業(yè)戰(zhàn)略布局上的體會(huì),“吃著碗里的,看著鍋里的,種著地里的”。
但這個(gè)過程的此起彼伏、起承轉(zhuǎn)合,并不會(huì)兔起鶻落般快,所以觀察聯(lián)想控股時(shí),你需要站在更長的時(shí)間軸距來看待。企業(yè)家的戰(zhàn)略穿透力超強(qiáng)的話,有時(shí)甚至需要我們站在彼岸才能看明白他在此岸的運(yùn)籌。
“連續(xù)的勝仗后,其實(shí)我心里還是緊張”
居安思危下的戰(zhàn)略謀篇
2001年,有很多大事值得寫入歷史,比如中國加入WTO、北京成功申奧。國際上,互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的寒冬蔓延,9.11的恐怖襲擊引發(fā)了美國漫長的反恐戰(zhàn)爭(zhēng)。
這一年之于聯(lián)想,是如日中天的好光景。但57歲的柳傳志用分拆的方式,毫不戀棧地把好光景交付給年輕領(lǐng)軍人,自己從熟稔的IT戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)身,開始了自己的二次創(chuàng)業(yè)。
事了拂衣去,深藏功與名?柳傳志沒有東方小說中大俠的低調(diào)清高,或者是裝。他有的是“退出畫面”和務(wù)實(shí)。對(duì)于分拆和二次創(chuàng)業(yè),他說主要出于三點(diǎn)考慮:
首先是居安思危,為了企業(yè)能長遠(yuǎn)活下去,需要再造幾個(gè)“聯(lián)想集團(tuán)”抵御風(fēng)險(xiǎn)。
1990年代末,聯(lián)想在中國勢(shì)如破竹!拔覀冞B續(xù)高歌打勝仗,但我其實(shí)心里還是緊張的,確實(shí)比別人多想了一層,因?yàn)橛H眼看見電腦行業(yè)變化太巨大了,從核心技術(shù)變化到應(yīng)用技術(shù)變化,都使得排名榜經(jīng)常會(huì)發(fā)生巨大顛覆,甚至有的企業(yè)會(huì)消失!
第二,要支持聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展,聯(lián)想控股必須走多元化的道路。高科技領(lǐng)域的企業(yè)要想生存或者生存的更好,需要不斷創(chuàng)新,大膽嘗試,作為母公司的聯(lián)想控股如果僅依靠聯(lián)想集團(tuán)作為利潤來源,就會(huì)有“求穩(wěn)”心態(tài),很可能不敢支持聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行大的突破與變革。
第三,當(dāng)時(shí)IT業(yè)務(wù)已經(jīng)相對(duì)成熟,柳希望把現(xiàn)有的舞臺(tái)讓給年輕人。
柳傳志就這樣從一個(gè)“賺錢”的人,變成了一個(gè)“投錢”的人。
分拆結(jié)束的同時(shí),聯(lián)想投資(2012年更名為君聯(lián)資本)啟航,瞄準(zhǔn)的是當(dāng)時(shí)在中國很新的領(lǐng)域——VC行業(yè),領(lǐng)軍人是朱立南,現(xiàn)任聯(lián)想控股總裁、君聯(lián)資本的董事長。事后來看,聯(lián)想控股毫無疑問是中國最早進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)資本之一,據(jù)行內(nèi)人回憶,當(dāng)時(shí)中國本土?xí)鯲C的人坐不滿一張飯桌。盡管當(dāng)時(shí)的美國VC正因互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅而灰頭土臉,但聯(lián)想控股愣是堅(jiān)決做了。
君聯(lián)資本成立之初,聯(lián)想控股以3500萬美元作為其第一期基金,柳傳志則更多地把這筆錢看作是“學(xué)費(fèi)”。當(dāng)時(shí)的中國,對(duì)VC資本的理解尚處萌芽,幾乎無師可尋,而殺入風(fēng)險(xiǎn)投資的這支隊(duì)伍也是制造業(yè)出身!拔覀冋娴膶幙勺约夯ㄥX做學(xué)費(fèi),也不想因?yàn)槭虑闆]干好讓人家受到損失,我們把聲譽(yù)看得很重。”
朱立南對(duì)最初的艱難記憶深刻,“我們這幫人剛開始做投資的時(shí)候,產(chǎn)業(yè)情結(jié)太重,太想把一個(gè)項(xiàng)目做成,而忽略了要考慮的是投資組合的回報(bào)。有些項(xiàng)目,明明預(yù)期可以達(dá)到很好的水平,結(jié)果企業(yè)最終沒有跑出來。”項(xiàng)目發(fā)展不力時(shí),大家都著急得要自己上陣把活兒全干了,朱立南只能一遍遍地勸大家,“投資人不是無所不能的,選錯(cuò)了就認(rèn)栽,需斷臂時(shí)要果斷!逼鋵(shí),他內(nèi)心也不好受,“我們做企業(yè)的時(shí)候都挺成功,怎么轉(zhuǎn)行做投資了,會(huì)屢遭失敗呢?”
多年后回看VC起步時(shí)的煎熬時(shí)刻,朱立南說,“當(dāng)時(shí)我們并沒有足夠的心理準(zhǔn)備,也沒有對(duì)規(guī)律充分的把握,投資其實(shí)是個(gè)心態(tài)逐步成熟的過程!
2003年,聯(lián)想控股又派出一支部隊(duì)進(jìn)軍PE行業(yè),領(lǐng)軍的是今天聯(lián)想控股常務(wù)副總裁趙令歡。同樣,當(dāng)時(shí)真正懂PE這個(gè)詞的中國人也不多。隨著2010年前后創(chuàng)業(yè)板的財(cái)富效應(yīng),它終于熱起來了,因?yàn)楫?dāng)時(shí)的風(fēng)潮是“全民PE”。
當(dāng)時(shí)的柳傳志雖被尊稱為IT教父,但伴隨著聯(lián)想控股不斷涉足投資行業(yè),一些人對(duì)他下出的這些“閑棋”質(zhì)疑不少,有的甚至跟他當(dāng)面直言,“聯(lián)想做PC是行,可做投資你們是外行啊!”依柳的人情練達(dá),他不會(huì)和人當(dāng)面懟,業(yè)績沒做出來時(shí)懟別人也沒意義,他更希望從這些質(zhì)疑聲中檢視自身是否錯(cuò)看了什么。在那些年的公司內(nèi)部大會(huì)上,他并沒有把委屈一個(gè)人扛,而是直言不諱地把外人的質(zhì)疑抖露出來,激發(fā)著同事們“要做出好樣子來給他們看!”
今天的君聯(lián)資本和弘毅投資,已在各自領(lǐng)域穩(wěn)居中國本土投資機(jī)構(gòu)的頭排金交椅,兩家所掌管的基金規(guī)模合計(jì)超千億。2008年,聯(lián)想控股成立“聯(lián)想之星”,進(jìn)而布局天使投資,同樣在當(dāng)時(shí)也領(lǐng)風(fēng)氣之先。今天的聯(lián)想之星,也已成為中國規(guī)模最大的天使投資機(jī)構(gòu)。
這其中,作為首先出發(fā)的君聯(lián)資本,由一群PC業(yè)背景的聯(lián)想人,通過不斷摸索、復(fù)盤總結(jié)和創(chuàng)新,收獲好業(yè)績的同時(shí),也形成了一整套做風(fēng)險(xiǎn)投資的策略打法。所積累的經(jīng)驗(yàn)和樹立的信心,也為緊隨其后的其他投資業(yè)務(wù)的布局奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2017年上半年,由這三家組成的財(cái)務(wù)投資版塊創(chuàng)造的歸母公司凈利潤超過20億人民幣。
“學(xué)習(xí)是一種生活方式”,這是成立君聯(lián)資本之初朱立南的一次內(nèi)部講話主題,對(duì)于聯(lián)想控股這家擁有30多年歷史,歷經(jīng)“九死一生”的企業(yè)來說,“學(xué)習(xí)”早已經(jīng)成為了其群體基因。
無人能手持預(yù)見未來的水晶球,回過頭看,如果沒有2001年開始的一步步的戰(zhàn)略決策,無論是企業(yè)的發(fā)展還是領(lǐng)軍人物的積累,恐怕都無法形成聯(lián)想控股今天的格局。
“做事情要先把大路子安排好站得更遠(yuǎn)點(diǎn)先想清楚”
從容不迫地踢好下半場(chǎng)
丨圖:柳傳志
柳傳志的下半場(chǎng),首先形成了從天使、VC到PE,覆蓋企業(yè)全生命周期的財(cái)務(wù)投資版塊。
2010年,聯(lián)想控股又制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略,除了財(cái)務(wù)投資領(lǐng)域外,進(jìn)入到戰(zhàn)略投資領(lǐng)域,最終形成了目前的“戰(zhàn)略投資+財(cái)務(wù)投資”雙輪驅(qū)動(dòng)的獨(dú)特模式。對(duì)于這一模式,大多數(shù)人會(huì)理解為東方不亮西方亮,比如當(dāng)戰(zhàn)略投資版塊目前的重頭聯(lián)想集團(tuán)正因陷入苦戰(zhàn),為轉(zhuǎn)型期埋單時(shí),財(cái)務(wù)投資版塊在業(yè)績上就能頂上來。不可否認(rèn)這種理解也有其合理性。但聯(lián)想控股所認(rèn)為的雙輪驅(qū)動(dòng)本質(zhì)遠(yuǎn)非如此。
“當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)兩輪之間有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)關(guān)系,能協(xié)同增效,促進(jìn)更大的價(jià)值成長,遠(yuǎn)好于兩輪簡單相加時(shí),就明確提出了雙輪驅(qū)動(dòng)的模式——戰(zhàn)略投資與財(cái)務(wù)投資版塊之間,基于項(xiàng)目合作投資進(jìn)行強(qiáng)協(xié)同驅(qū)動(dòng),把協(xié)同作用盡可能地最大化,促進(jìn)打造出新的核心資產(chǎn)來。這也是我們的一個(gè)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)!敝炝⒛险f。
2014年香港上市的神州租車正是雙輪驅(qū)動(dòng)模式的典范之一。先是君聯(lián)資本財(cái)務(wù)投資了神州租車,但發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)投資之于這個(gè)重資產(chǎn)項(xiàng)目還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時(shí),聯(lián)想控股的戰(zhàn)略投資就來接盤。通過股+債+擔(dān)保等方式,聯(lián)想控股迅速催生它成為中國最大的租車公司,進(jìn)而成功IPO。
雙輪驅(qū)動(dòng)并非適合所有投資者。正是柳傳志2001年分拆及其后的一系列舉措,先是很好地打造出來財(cái)務(wù)投資這一“輪”,為接下來的戰(zhàn)略投資這一“輪”提供了充足的資金與資源;與此同時(shí),“雙輪驅(qū)動(dòng)”還需要一定文化基礎(chǔ)上的投資體系的協(xié)同,以及非同一般的戰(zhàn)略格局與定力。
產(chǎn)融結(jié)合是很多大公司都在嘗試的方向。除了聯(lián)想控股,還有復(fù)星、海爾等公司,每家路徑各不相同,也有人為此付出了慘痛代價(jià),比如德隆。
柳傳志曾與唐萬新有過交流,也調(diào)查過德隆系情況。他認(rèn)為唐是一個(gè)很聰明的人,德隆很多實(shí)業(yè)資產(chǎn)非常優(yōu)質(zhì),但在大布局上犯了錯(cuò)誤!爱(dāng)實(shí)業(yè)增長需要大量的錢去往里投時(shí),他發(fā)現(xiàn)只靠自己的利潤滾動(dòng)投入跟不上,于是用了很多方法,包括違規(guī)的坐莊等手段去運(yùn)作,我是先通過財(cái)務(wù)投資把錢和經(jīng)驗(yàn)積累的差不太多了,再去進(jìn)行戰(zhàn)略投資,我們的順序是倒過來的”。他感慨,“做事情還是要先把大路子安排好,站得更遠(yuǎn)點(diǎn)先想清楚”。
從大局入手,也恰是柳的特點(diǎn)。具體到企業(yè)經(jīng)營的實(shí)操層面,他也更喜歡穩(wěn)扎穩(wěn)打、不疾而速。他用經(jīng)典的比喻式問句來問我:你會(huì)為十個(gè)瓶子留幾個(gè)蓋?
的確,不少長袖善舞的創(chuàng)業(yè)者,更喜歡十個(gè)瓶子九個(gè)蓋,甚至十個(gè)瓶子七個(gè)蓋。這樣的超常規(guī)方式做成事了,當(dāng)然是一段業(yè)界傳奇,但身處今天這樣一個(gè)風(fēng)口迭起的時(shí)代,企業(yè)要面對(duì)的不確定性太多了,做不成的概率更大,那時(shí)可能就是“長使英雄淚滿襟”了。
柳傳志說,他會(huì)為十個(gè)瓶子留十一個(gè)蓋。
“我的習(xí)慣是做事一定要打出相當(dāng)?shù)挠嗔浚^不能繃得很緊,如果不留余地的話,很大的壓力可能會(huì)把企業(yè)壓折了!彼谏嘲l(fā)上向后一靠,神情輕松。
不理解柳的人,會(huì)將之視為保守,但這其實(shí)是歷經(jīng)宏觀大勢(shì)后沉淀下來的經(jīng)驗(yàn)!澳愕脗溆杏嗔,比如(宏觀形勢(shì))猛地一變化,很多公司都受到了沖擊,我們還算富余,地主家有余糧”,他說。
2017全國金融工作會(huì)提出要通過強(qiáng)監(jiān)管引導(dǎo)經(jīng)濟(jì)去杠桿,推動(dòng)資金重新“脫虛向?qū)崱,而這恰是柳在下半場(chǎng)主要戰(zhàn)役!皬慕鹑诮嵌壬现v,你不能認(rèn)為金融就叫做虛,金融空轉(zhuǎn)才是虛,金融如果能夠直接支持到實(shí)體上,那它就是主要的生產(chǎn)力發(fā)展基礎(chǔ)”。柳傳志說,“沒有眼光和能力的話,很有可能會(huì)把資金配置到可能是落后生產(chǎn)力的實(shí)體經(jīng)濟(jì)中來,但我們發(fā)生這種情況的概率很低!
按照港交所規(guī)定,在港股上市滿三年后旗下子公司才被允許分拆上市,對(duì)于聯(lián)想控股來說,這個(gè)時(shí)間點(diǎn)是2018年。他認(rèn)為,未來這幾年,“航空母艦上的飛機(jī)一架架地該往外飛了!
雖然分為上下半場(chǎng),但柳傳志的核心卻渾然一體。
這主要基于兩點(diǎn),一是格局。如果將其自2001年以來的主要講話、訪談,重新翻看,不難發(fā)現(xiàn),在很多的大方向選擇上,他經(jīng)常能提前于周期做出預(yù)判和部署。再有就是想清楚后的戰(zhàn)略定力和執(zhí)行!凹热贿x好了航道,不管中間有多少暗礁,都會(huì)向著目標(biāo)堅(jiān)定開下去!